7.公司海外发展情况和计划如何？

未来法规更新、实施之后，对公司视光中心发展是有促进作用的。

2.视光中心相较于医院，是一个低一档的组织形式，他的竞争是否会更加复杂？

答：视光中心的实际门槛并不低，是医疗机构，相关规章制度已经定义得非常清楚。任何一个行业可能有各种各样的形态，但我们一定要遵循这个行业的本质。医疗服务行业的核心，第一、医疗质量要过硬；第二、服务要好；第三，要相信品牌的力量；第四、要相信时间的力量，一定不要急，要扎扎实实做。在制定战略的时候，一定要不断加强对行业的认知，否则可能往错的方向努力，最终南辕北辙。

在东南亚，子公司ISEC在新加坡上市，医院分布于新加坡、马来西亚和缅甸。这两年受疫情影响很严重，但随着东南亚各国全面放开，业务已恢复到接近疫情前的水平。

3.公司的1+8+N战略，如何实现目标？

11.以前并购基金的模式为什么不用了？

“收紧”在于对医生和技术人员的要求进一步明确化、合理化，新增了“具有2年以上眼科临床工作经验、主治医师及以上专业技术职务任职资格”。

答：欧洲恢复比较快。去年欧洲业绩增长较高，原因一方面是疫情之下，欧洲患者更加倾向选择专科医院而非综合医院进行眼科手术，降低染疫风险；另一方面是爱尔的拼搏精神带到了欧洲，激励我们的欧洲同事奋发图强。欧洲已经加入爱尔体系五年了，这两三年虽然因为疫情没有见面，但是财务、人力各个方面都融入得相当好；欧洲团队创始人的股份两年前就可以退出来，但他与公司合作之后，深刻认同爱尔文化，决定不再退出，一起干下去。他们加入爱尔大家庭之后，每年经营表现都超出预算目标；另一方面，收购时他们拥有82家机构，现在已经达到90多家。欧洲分部的发展稳步前进、扩张井然有序。实际上，我们也在关注一些其他地区的项目，但在国际形势现状下，还是稳字当头，稳步发展，夯实现有医院。

答：量方面，我国眼科医疗服务需求越来越大，同时爱尔眼科综合竞争力越来越强，发展基础越来越好，公司将保持持续稳定健康增长。价方面，近年有很多新技术逐步普及，如ICL、全飞秒等，高端术式和服务占比提升带来了公司客单价的持续增长，并且这个趋势还在持续。眼科行业的新技术层出不穷，比如老花手术、干眼治疗等，随着新技术的不断应用和普及、老百姓对于更高视觉效果的进一步追求，公司的业务结构将不断优化。

答：公司未来三个目标之一是：希望通过打造世界级及国家级的眼科医学中心，切实提高中国眼科医疗技术水平，赶超世界先进水平。打造顶级眼科医学中心，必须对学术科研有大量投入。在这个目标达成的过程中，一方面，能够切实提高中国眼科医疗技术水平，实实在在造福老百姓、造福行业、造福社会；另一方面，公司行业影响力的提升能够吸引更多人才、公司口碑的提升又能够吸引更多的患者，各项财务指标自然而然也会进一步增长，形成良性正循环。

“共创共享共赢”的爱尔合伙人文化深入人心，形成了强大的凝聚力。

2021年，公司白内障术后眼内炎发生率0.0121％（国家统计三甲医院发生率约0.03％）；玻切术后眼内炎发生率0.0166％；平均医院处方合格率97.6％；平均医院医嘱合格率98.6％；住院患者抗菌药物使用率7.79％；Ⅰ类切口手术预防用抗菌药物百分率6.14％；以上指标均达到国家三级眼科医院评价标准。

创始人股东捐了股权成立湘江公益基金，主要用于教学和科研投入，将来不但对内部开放，也会对全社会开放，比如设立眼科的重大奖项，逐步成为国际交流的平台。未来爱尔眼科要做大做强，立于不败之地，需要有一批硬实力的医院，能够支撑集团所有医院发展。只要这些世界级、国家级眼科中心做好了，就能留住自己培养的人才，同时吸引更多外面的医生加盟。在湖南省，不仅衡阳、株洲做得好，其他地级市医院也会做得好，学术科研反哺临床，未来地级市医院有更好的发展。市场需求越来越大，以前觉得地级医院能做到5000万收入就很好了，现在公司已经有两个亿收入的地级市医院出现。现阶段长沙爱尔收入4个多亿，新医院按照更高的标准来设计。另外，建设“1+8+N”是从集团的战略需要出发，是为未来而建，是未来的核心竞争力，实际是为10年、20年发展布局。

公司始终坚持“质量至上”的医疗服务与管理理念，严格执行国家和行业的诊疗指南、操作规范和护理规范，不断完善医疗质量控制体系，加强医师队伍的业务技能培训，提高医护人员的诊疗和护理水准，严格术前筛查，从严掌握适应症，严格规范病历书写，认真履行告知义务和必要手续，并配置各种尖端眼科诊疗设备以确保诊断的准确率和治疗的有效率。

文章来源：《中国卫生标准管理》 网址: http://www.zgwsbzglzz.cn/zonghexinwen/2022/0630/1916.html